2020年12月23日，sbf日本公司总经理、精益高级讲师徐亮在sbf直播间带来了“日本精益实战系列课程之为什么企业导入TPS无法固化”的分享，通过真实案例，在线分析，内容落地，直击真核。（文末有视频内容节选）

根据直播内容整理编辑如下：

01  TPS难以固化的根本原因及固化要点

如何固化TPS其实并非是一个很陌生的课题，在经历了这次新冠疫情冲击之后，我身边有很多客户都感慨到“我们已经推行了TPS很多年了，但是却无法固化下来，效果也并不是很明显。”。今天主要是想借这次直播，再重点就“如何通过一些方法帮助企业将TPS固化”的话题进行更深层次的探讨。希望能通过一些案例帮助到大家。

企业各个层级人员在TPS推行过程中会有一些认识上的差异，上层的特点是“急”、中层的特点是“吼”、基层的特点是“呆”。老板与中层乃至基层在认知上存在温度差，这在企业当中其实是非常常见的。同时由于之前在工作中推进了一些TPS的方法，可是回过头来看，当时搞得很轰轰烈烈，也花了不少钱，但效果似乎并不明显，此时上层就会开始“慌”了，有点慌不择路。这时中层则会跟的很“累”，老板对效果产生质疑，一天一个想法，基层就更不用说了，当一切工作变得无序时，就会变得非常“忙”。我们在推进的过程中还经常遇到改善是阶段性的，效果无法持续的困惑，这个主要的问题其实是在于大领导急于见到效果，而中层主要是给予阶段性的目标，基层则是在应付，做一些表面上的工作。

我们在推行TPS时还是应该要有一个过程，掌握好方法。在上层太急于见到效果时，便会在一个过程中急于修正，甚至于修改方向，给予中层和基层可持续下去的时间有点短。我先将以下几个要点提出来：

?让TPS在企业扎根，提高个人与企业的活力与能力是非常重要的；

?企业的首脑和管理者必须对人才培养有积极的热情，这同样也是非常重要的，人才培养的源泉来自改善活动的推进；

?TPS是建立在有改善风气的企业基础上的一个系统。

这几点其实是我今天讲课的最终答案，我会在一个小时的时间里将这些答案论证给大家。而重中之重其实就是“人”和“改善”。我们要解决一个问题——就是我们如何让企业的人进行改善，在改善当中去培养他们能把TPS执行下来的一种习惯和方式。

02  TPS固化要素——人的培养和改善活动

“人”和“改善”缺一不可，人员流动性过大，朝三暮四，根本无法沉淀，改善也是阶段性的、表面性的，TPS永远无法固化。

我们先来看一个案例，目前因为新冠疫情的影响，无法直接从日本来到中国进行现场指导，所以我们采取了网上指导的方式进行指导，通过视频连线巡视企业并找到问题。

在12月9日的线上咨询时，发现对象单位所生产的厚底鞋经常开胶，现场负责人说这已经是他们老生常谈的问题，一直无法得到妥善解决。此时，我们可以给自己先定一个改善目标：开胶不合格率为零，从这个目标出发，看我们如何来解决这个问题。

首先制定一阶段目标“厚底鞋，刷处理剂与胶水，如何刷涂至鞋线上”。安排负责人组织成立改善小组，于2021年2月提交改善方案，进行一次审评。

其次制定一个改善目标：可以量化，物理实施的刷处理剂的方法，达到工序内100%合格。

本次巡视我们还发现了两个问题点：

1、工序更改（增加了烤箱）

2、设备保养如何做？怎么做？坏了后怎么办？

但是在这次巡视当中我们是不给答案的。我们要讲究一个解决问题的方法，而不是针对某个问题的答案。

刚才的案例讲完之后，我们应该从什么地方开始做起？

这个问题我之前其实已经讲过很多次，大家可以翻一下过去的课程，我们也有一整套的课程可供学习。我们过去也讲过，要做TPS也是需要循序渐进的，大家可以回顾一下。

03  持续性改善的核心推动者是谁

核心人物应该如何去找呢？我今天就给大家一个相对比较简单的答案，如何把TPS在自己的企业里固化，有个工具叫QCC，国内资料将其翻译成品管圈。

QC小组的重要性：丰田从1960年开始在丰田集团的所有企业中推行QC小组活动。50年坚持不懈的QC小组活动是支持TPS成功的最基础的动力之一。2005年在集团内部还出版了《QC小组长概括掌控指导手册》。

《QC小组长概括掌控指导手册》一部分摘要：最初导入QC小组时，我们运用组织的力量，半强制的推进了小组活动，在50年的变迁中，QC小组活动已经成为一线作业人员品质意识的原动力所在。现在的QC小组活动的目的应该定义为促进每一位工作人员的能力向上，建立一个充满活力和明朗的职场。通过QC小组活动促进员工能力向上，提高每个员工的品质意识，为增强企业体制能力作贡献。

我们让TPS固化下来的最主要内容就是增强个人与企业的活力与能力。员工的能力就是要通过QC小组活动去促进员工能力提升。丰田早在1951年便提议导入小集团创意提案方式，在QC活动最初期的时候也是通过手画图、手画表等形式开展，即使到现在创意活动在丰田企业当中也是络绎不绝。

QC小组活动在国内不要把它误解为就是一个品质管理活动，我们应该将其认定为一个集团创意改善活动。

那么QC小组（小集团活动）是什么？

?小集团活动是工作在一线现场的员工们对产品、服务、工作品质等持续的进行管理，改善的小团队活动；

?自主运营、QC的思考方式、活用手法、发挥创造性，自己和他人相互启发的推进活动；

?活动成员、能力提升与愉快职场建设向着“提高顾客满意度”努力；

?这个活动对于经营者和管理者来说是为了改善企业体质、促进未来发展，应定义为人才培养、职场活化的重要活动给以相对的支持。

QC的审视方式和思考方式精选如下：现地现物、品质前列、后工序是顾客、标准化、源头管理、过程重视、防止再发生和防范于未然、PDCA循环。

如果大家觉得又落入了过去的老套路，觉得这些事情是很难进行下去的，只需要先做三件事，就是抓住现地现物、品质前列、后工序是顾客这三件事，基本上通过这三件事便能沉降下去。

我们来看看正确的改善小组的推进方法：

?期待——给出一个题目，期待解决；

?关心——小组活动开始推行后，管理者时刻都表示出关心的姿态；

?支持——对小组的行动和思考方向给予支持，更重要的是在金钱、时间上给予支持；

?赞扬——小组活动结束时，一定要给予赞扬，才会有一个良性的循环。

接下来我们来看一下QC小组在日本的案例。

图中这四张板就是他们平常在工作当中所用到的一些塑料板，而板上的纸张便是QC活动中所用到的张贴物。这个板上所画红圈的地方是2013年8、9月品质改善活动计划表，隔壁的红圈是新人熟练评价教育表，再后面这张图上是一回TPS品质自主学习会。我希望表述的是我们有很多东西在日本不仅仅是沉浮于表面，它做的很扎实，也很实用。

这些活生生的案例告诉我们改善活动使个人与组织的活动向上，通过选定课题、现状把握、设定目标、分析要素、建立对策、实施对策、确认效果，最后形成标准化。

我们做这件事情的核心人物是班组长而不是老板，基层管理人员是很重要的，基层管理人员的能力是很重要的，而能力是从学习与培训中得来的。

我们很多时候期待能给我们国内的班组长一些管理时间，但我们实际班组长往往是长时间在一线拿着工具在干活。而老板希望的是班组长能起到管理的作用，产生这种情况的问题可能是工作分配的原因，也可能是班组长根本没有管理的意识。管理意识需要从培训和参加改善活动而带来的改善意识获得。如果没有改善意识的情况下，就没有办法去主动地引导一般员工进行能力向上。

所以TPS固化不了的原因是核心人物不具备这样的能力，核心人物往往是张着嘴巴、伸着双手问我们的中层管理干部要改善方案，中层干部则又向老师或者现成的人去要管理方案。所以在我的课程当中，我很多时间都在说我极力反对国内咨询公司那种驻场式的咨询，这种驻场式的咨询实际上就是给企业找了个无法摆脱的拐棍，永远要依赖咨询公司。

04  改善的核心人物——班组长的培养

我们对管理人员和工厂的班组长干部是要有一定的要求的。他们必须自己努力钻研，提高以下能力：企划力、判断力、说服力、执行力、统帅力、人性理解力、改善力（通过TPS）以及指导力。

接下来看下某个年度日本班组长做的改善报告。

首先基层干部根据工序介绍每天所做的事情，而在之前的工作中发现了2867的不良数，现在定了个目标要将不良数递减50%。

针对这个目标，他们首先是通过一系列手段在工序前便将不合格的材料筛查出来，之后又通过分析检测出制具的原因同样会导致材料问题，便将制具也进行了调整。仅仅是针对这个很少的不良数，班组长便做了27页纸的报告。我想通过这个案例跟大家讲人与改善的工作都是来自于一线的，这些工作需要通过一整年或者要通过6个月改善之后，一线的班组长才能做出这样的报告。

今天在听我课程的管理者当中，如果你下面的班组长通过一年或者六个月能帮你做出这样一份改善报告的情况下，你的TPS基本上就可以固化，往往是很多基层干部不具有这样的能力，所以我们很多的东西仅仅是漂浮在表面。

那么如何能让我们的员工或者让我们的一线管理人员具有能力呢？我们需要进行培训，需要通过培训后的改善去磨练他们，让他们在过程当中提高能力，这个能力不是拔苗助长，而是需要通过积累与学习的过程创造出来的。

最后我们特地为大家在我们的学习平台上，推出了包含八大课题的日本精益实战系列课程。课程由5位日本专家根据数十年实战经验总结讲授，直击企业痛点，为企业人才培养与改善提供借鉴与支持。